In einem ersten Schritt sollten die Marken-Identität und die Hotelstrategie bestimmt werden. Fragen wie «Welche Gästesegmente wollen wir gezielt angehen?», «Was für ein Erlebnis wollen wir dem Gast offerieren?» sollten in diesem Prozess beantwortet werden. Die Antworten geben automatisch eine grobe strategische Richtung vor, auf der Investitions- und Angebotsentscheidungen getroffen werden. Zusätzlich wird das Alleinstellungsmerkmal des Betriebes geschärft.
In einem zweiten Schritt werden alle Berührungspunkte mit dem Gast während der vollständigen Gästereise (Guest Journey) definiert. Dies inkludiert zum Beispiel die Angebotssuche, die Buchung, den Aufenthalt, die Abreise und die eventuelle Kommunikation danach. In diesem Schritt sollten z. B. die folgenden Fragen beantwortet werden:
– An welchen Berührungspunkten im Gäste-Erlebnis wollen wir (aufgrund unserer Positionierung und unseres Alleinstellungsmerkmals) die Erwartungen unserer Gäste übertreffen bzw. ein besonderes Erlebnis bieten?
– An welchen Punkten können wir unser Alleinstellungsmerkmal am klarsten kommunizieren?
– Die ausgewählten Berührungspunkte definieren die Fokusbereiche der nächsten Schritte.
Als Nächstes wird das gewünschte Gäste-Erlebnis an den jeweiligen Berührungspunkten definiert. Für ein Luxushotel kann das sein: «Gäste müssen nie ein Restaurant oder einen Konferenzraum suchen (sondern werden begleitet)» oder «der Check-in-Prozess dauert max. 3 Minuten». Internationale Ketten (ob hohe oder niedrige Kategorien) haben bis zu 200 Service- oder Produktstandards definiert, um das gewünschte Erlebnis konkret und fühlbar zu machen.
Wenn die Standards definiert sind, müssen die jeweiligen Arbeitsschritte auch standardisiert werden. So werden für jeden Standard Dokumente angefertigt, die den Mitarbeitern genaue Richtlinien geben, was zu tun ist, um den jeweiligen Standard zu erfüllen. Diese Dokumente inkludieren oft benötigte Schulungen, Materialien, Hinweise auf Abläufe oder Handlungs- und Gesprächsleitfaden. (Für den oben genannte Fall wäre das beispielsweise: «Wenn Sie nach dem Restaurant gefragt werden, begleiten Sie den Gast persönlich bis zur Schwelle und zeigen nicht mit der Hand in die entsprechende Richtung» bzw. «Während des Wegs fragen Sie den Gast XYZ …»)
Es kommt durchaus auf die Hotelkategorie an, wie straff die Richtlinien gehalten werden. Eine gewisse Individualität sollte auf jeden Fall erhalten bleiben. Werden Mitarbeitern eines Luxushotels Wortlaute vorgegeben, heisst das nicht, dass der Gästeaufenthalt besser wird. Indes wirkt das Gästeerlebnis in einem Budget-Hotel oft abgestimmter, wenn engere Richtlinien gegeben werden.
Im fünften und letzten Schritt werden die Arbeitsschritte klar kommuniziert und die Mitarbeiter geschult. Nach der ersten Einführung der neuen Prozessabläufe ist es wesentlich, zu kontrollieren, ob a) das Gästeerlebnis positiv beeinflusst wird und b) Prozessabläufe eingehalten werden. Dies kann gut mit Stichproben oder als Teil der jährlichen Qualitätskontrolle gemacht werden. Es ist auch zentral, Gästen die Möglichkeit für Feedback zu geben. Basierend darauf können Standards oder Arbeitsschritte angepasst werden. Letztlich ist die Gastzufriedenheit das höchste Gut, und alles andere sollte darauf ausgerichtet werden.
Auch im momentan positiven Tourismus-Umfeld sollte vorgesorgt und der Betrieb langfristig profitabel aufgestellt werden. Mit einer klaren Positionierung und Standardisierung der Prozesse können nationale Betriebe und kleinere Ketten bis zu 15 % der operativen Kosten einsparen.
Die Autorin: Bettina Bülte, Senior Manager Hospitality & Tourism Centre of Excellence, Zürich, PwC, SwitzerlandBettina Bülte
Graue Wolken über der Zürcher Hotellerie (Bild: Swissôtel Zürich-Oerlikon): Die Auslastung in den Hotels in der Stadt und Region Zürich ist in den letzten Wochen (seit dem Anfang der Coronavirus-Krise im März) um 50% bis 70% gesunken.
